天花板營銷：做大營銷如烹小鮮

中國改革開放近30年來，市場營銷已從當(dāng)初的陌生概念變成今天人人皆知的常識。當(dāng)初，做市場營銷是很難的。那時人們不理解什么叫市場營銷、為什么要進行市場營銷。而今天，經(jīng)過了二十多年的廣泛實踐和普及教育，按道理營銷似乎應(yīng)該很容易做、大家都會做了，但事實是，今天（乃至未來）市場營銷更難做了，特別是要把營銷工作做好十分艱難。

如果唐代大詩人李白能活到今天，有幸（或者不幸）做了營銷人員，他一定會把“蜀道難，難于上青天”的詩句改成“營銷難，難于上青天”。

我們對美國企業(yè)在市場營銷方面的成敗故事及其經(jīng)驗教訓(xùn)的生動描述和犀利分析，或許能給天花板行業(yè)一些啟示。

例一：

世界葡萄酒業(yè)的標(biāo)桿澳洲黃藤酒是由澳洲的一個小酒莊創(chuàng)制出來的，它并不具備百年以上的歷史，甚至還不到5年。就是這個澳洲黃藤酒，在美國葡萄酒業(yè)內(nèi)刮起了一陣澳洲風(fēng)，顛覆了一切常規(guī)，挑戰(zhàn)所有的權(quán)威。在短短的四年多時間里，就登上了美國境內(nèi)進口葡萄酒的頭把交椅。一時間，原先的法國貴胄和本土的加州新貴，無不對之刮目相看。

成功啟示之一：抓住機遇

澳洲黃藤酒遇上了兩個機遇：一是美國本土的葡萄減產(chǎn)，加州的葡萄酒生產(chǎn)商不得不把精力集中在生產(chǎn)和經(jīng)銷高檔次高價位的葡萄酒上，以期保持自己的利潤空間。這就給那些低價位的葡萄酒市場留出了很大一塊空間，澳洲的葡萄酒商們便抓住了這個極好的時機，在美國的葡萄酒市場上占據(jù)了一席之地。另一個機遇則是，美國消費者開始偏好帶有由橡樹木桶所激發(fā)出的濃厚香草味的葡萄酒。小卡塞拉及時地意識到了這個空位，并開始調(diào)整自己公司的發(fā)展方向，聚焦于生產(chǎn)能滿足美國消費者需要的口味和價格相匹配的葡萄酒。他們針對美國市場開發(fā)了全新的產(chǎn)品，口味富含古老橡木的芳香，同時價位又適中，可算得上是價廉物美。

成功啟示之二：獨具特色的視覺識別

首先，他們對這一新產(chǎn)品名字的大膽設(shè)想并力排眾議地采用了“YellowTail”（中文直譯為“黃色的尾巴”）這個很獨特的名字，然后圍繞這個品牌名稱，從商標(biāo)設(shè)計、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品推廣，各方面形象地展現(xiàn)了一個作為澳大利亞代表的葡萄酒品牌。

這個由堪培拉的一個品牌設(shè)計公司設(shè)計的商標(biāo)贏得了眾人的青睞。消費者津津樂道產(chǎn)品包裝上搶眼的袋鼠形象，且被酒瓶包裝上使用的，對比鮮明的黑黃色相間而反襯出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不像別的競爭者那樣，這種全新的視覺識別一下子就通過了最易遭反擊的消費者命名測試，而且它所獨有的字體，包括括弧和小寫字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脫穎而出。

成功啟示之三：保持渠道暢通

該公司還認(rèn)真地吸取了CarramarEstate在美國初試牛刀后鎩羽而歸的教訓(xùn)，也為了挽回與美國經(jīng)銷商之間的關(guān)系，不愿意表現(xiàn)得過于貪婪或不容易變通。兩個約翰開始采用非常大膽的商業(yè)策略，在激勵經(jīng)銷商身上花足了大功夫。他們和美國最大的酒類進口商杜士公司結(jié)成了一個各占50%股份的合資企業(yè)。杜士公司在美國是世界上最著名的法國葡萄酒GeorgesDuboeuf的代理商。

在利益驅(qū)動之下，杜士公司很快將自己在美國44個州的分銷渠道開放給澳洲黃藤酒。有了充足的經(jīng)銷渠道和經(jīng)驗十足的經(jīng)銷商的大力配合，澳洲黃藤酒終于在美國葡萄酒消費量驚人的市場上闖出了一片新的天地。

例二：

希爾斯是美國著名的大型零售商，在美國還沒有另外一家企業(yè)能像希爾斯那樣對美國20世紀(jì)的大眾消費產(chǎn)生過如此巨大的影響。希爾斯也曾是美國文化的孕育中心，這家店細(xì)心地觀察美國老百姓的日常生活和需求，應(yīng)他們的要求將令人心動的產(chǎn)品推廣給他們；最重要的是，希爾斯是第一個送貨上門的商店，這是前所未有的策略。因此，希爾斯成為美國20世紀(jì)歷史上最為人信服的一家企業(yè)，并穩(wěn)步地發(fā)展成當(dāng)時全球第7大企業(yè)。后來，希爾斯推出了郵件訂購的新概念，穩(wěn)固了自己的地位。這個新概念現(xiàn)在已經(jīng)廣泛地在各大領(lǐng)域里運用，是網(wǎng)絡(luò)訂購的前導(dǎo)。然而，希爾斯公司在20世紀(jì)后期開始衰落。2003年以來，該公司在季節(jié)性的調(diào)整上更是犯了很大的錯誤。要知道，對一個零售企業(yè)來說，季節(jié)性的策略可算是整個企業(yè)策略調(diào)整中最重要但也是最棘手的一環(huán)。

失敗啟示之一：流失有經(jīng)驗人才

2004年4月，在該公司一季度收入新聞發(fā)布會上，該公司主席和總裁將公司的失敗歸罪于配貨系統(tǒng)，但業(yè)內(nèi)行家和評論家則一針見血地指出，真正的失誤在于管理策略的大方向失誤。希爾斯前陣子趕走了太多有豐富零售經(jīng)驗的高層管理人員。

Lands’End的管理人員不僅不能將自己原先先進的郵購經(jīng)驗有效地遷移到店家訂貨上來，而且扭曲了公司原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。希爾斯并購Lands’End主要的目的就是希望Lands’End的加入能重整被沖擊的公司的服裝銷售市場。公司新總裁認(rèn)為Lands’End的郵件和網(wǎng)上訂購服裝這一新模式可讓公司的老服裝品牌如TraderBay和Crossroads等能夠逐漸退出歷史舞臺。

因此，該公司管理高層進行了大換血，沒有經(jīng)驗的Lands’End的管理人員忽視了最重要的是將貨物及時運送到商店中，從而讓消費者及時地看到這些新貨品。該公司管理者也不得不承認(rèn)說，公司喪失了很多組織記憶，新的組織人事的調(diào)整，在這個春季戰(zhàn)略中不僅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波動。

失敗啟示之二：管理失誤

由于人事的大幅調(diào)整，那些幸存下來的管理人員開始變得萎萎縮縮，結(jié)果導(dǎo)致事態(tài)向更嚴(yán)重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾。他們被上一年的過度訂貨嚇怕了，因而矯枉過正，大幅度壓低當(dāng)年春天的訂貨。盡管年初，美國國內(nèi)的零售集團信息采集部一致認(rèn)為，當(dāng)年美國消費者的購買信心將會較往年有所增加，第一季度預(yù)計消費者的零售將會增加6個百分點，但希爾斯的采購人員卻無視這一報告，將公司這一季度的訂貨貿(mào)然地降低了14個百分點之多。有一點是很明顯的：希爾斯現(xiàn)存的高層管理人員嚴(yán)重地缺乏大商場的零售及貨物流通經(jīng)驗。新總裁手下的高層管理人員當(dāng)中，有14人在希爾斯呆了不到三年的時間，而且只有一兩個擁有零售經(jīng)驗。新總裁拉斯自己的專項也不是零售，而是金融業(yè)。他的首席商場管理人員考斯比則是從快餐業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，從管理肯德基的炸雞、必勝客的比薩餅和TacoBell的墨西哥式食品一下子轉(zhuǎn)到銷售服裝、電器和工具，這之間必然有著認(rèn)知和能力上的差異，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。