“走動式”管理要走而不動

彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應(yīng)性變量，即客戶、創(chuàng)新、員工、領(lǐng)導(dǎo)。如果說關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領(lǐng)導(dǎo)則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)通過走動式管理，即去拜訪客戶（至少25%）、持續(xù)創(chuàng)新（25%）和激勵員工（25%），激活這些創(chuàng)新變量，就可以釋放組織持續(xù)創(chuàng)新的潛能。而另外25%的時間安排開會用餐社交。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者總是善于利用符號、切實(shí)的關(guān)注、塑造各個層次的英雄以及進(jìn)行有效的四處走訪，就可以極大的提升組織的效率。

筆者曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)一直把這一條寫入管理制度，如全國銷售經(jīng)理必須每月下市場22天/月，大區(qū)（省區(qū)）經(jīng)理18天/月，取得了明顯的效果。主要表現(xiàn)在：

1、可以面對面接觸客戶，了解客戶的真實(shí)想法、實(shí)際需求并聽取各種建議，從而讓客戶更信任公司；

2、可以及時為基層解決一些原本需周期較長時間的問題，大大降低了市場的風(fēng)險和把握了市場機(jī)會；

3、側(cè)面、正面了解員工的工作方法、生活環(huán)境，做到了即時激勵，增強(qiáng)員工信心和歸屬感；

4、可以對工作技巧提高不快的員工一對一培訓(xùn)，進(jìn)一步感染其他員工，自覺提高學(xué)習(xí)力；

5、搜集不同區(qū)域的渠道、終端、消費(fèi)者信息，及時調(diào)整經(jīng)營策略。

但是在實(shí)際操作中，由于強(qiáng)制性地規(guī)定下市場時間，忽略了冷靜分析、集中會議做出科學(xué)決策，不少問題也隨之而來：

1、管理人在拜訪客戶時，不能為客戶帶來優(yōu)惠政策或者更好的市場操作建議時，常令客戶反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一種眼光評估客戶，一旦客戶業(yè)績下降，就會毫不留情地指示更換，而頻繁地更換客戶勢必帶來不可估量的損失；

2、管理人下市場時間長了，自然與總部其它職能部門溝通漸少，除制度規(guī)定外很難協(xié)調(diào)一些實(shí)際問題，比如生產(chǎn)、配送、策劃等等；

3、管理人到達(dá)一個區(qū)域，總會讓負(fù)責(zé)該區(qū)域的經(jīng)理提前知道，于是，假數(shù)據(jù)、假客戶隨之而來。管理人在辦公室時可能不會隨便相信上報的表格數(shù)據(jù)，但到“基層”，“真實(shí)”數(shù)據(jù)參考的概率就大大提高了。而這種數(shù)據(jù)帶來的決策后果可想而知。

4、走的市場多了，有些管理人會感覺每個區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境、市場特點(diǎn)不同，創(chuàng)新的思路不易（不愿）推廣，從而錯失機(jī)會。

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管理人的級別不同、深入市場層面的不同，出現(xiàn)的問題也各異。

筆者以為，走動式管理貴在“走”而不“動”。什么不“動”呢？