吊頂研發(fā)與營銷究竟是合作還是博弈？

目前吊頂行業(yè)中的運營模式主要有兩種。一種是產(chǎn)銷研一體的事業(yè)部模式，另一種是產(chǎn)銷研分離的經(jīng)營公司模式。每一種模式都各有利弊。

產(chǎn)銷研分離的模式，能夠很好的整合不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源、生產(chǎn)資源和營銷資源。主要的好處體現(xiàn)在對于資源的整合和有效利用上，但是其致命的弱點卻是不同子公司之間的溝通成本直線上升，溝通效率的下降。例如：生產(chǎn)公司與銷售公司在訂單確定、質(zhì)量問題責任歸屬等方面都會產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象，而研發(fā)部門對銷售公司提出的產(chǎn)品要求可能不屑一顧、自玩一套等等。

產(chǎn)銷研分離的模式當中，矛盾最尖銳的雙方往往是研發(fā)和銷售。

“換位思考”是一個人人皆知的道理，然而當關系到個人利益與他人利益權衡的時候，很多人又會甘愿去違背它。研發(fā)與營銷矛盾的根源，主要就來源于雙方考慮問題的出發(fā)點。

企業(yè)在制定激勵考核辦法的時候，由于缺乏有效的方式將研發(fā)和營銷捆綁在一起，結(jié)果往往針對雙方制定的激勵考核辦法是相互獨立的。即研發(fā)人員的考核側(cè)重項目完成率，而營銷人員的考核則側(cè)重任務完成率。這就導致了研發(fā)人員的工作重點會放在新項目的立項、以及立項項目的完成，而對于所立項目是否能夠產(chǎn)生效益、產(chǎn)生銷量并不關心，因為那是涉及到營銷人員的考核而已，自己只需要多立項多結(jié)項就可以多拿獎金。

換句話說，研發(fā)人員在立項的時候考慮的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到獎金的開發(fā)項目，而不是站在消費者的角度，去開發(fā)更多能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的應市產(chǎn)品。而對于營銷系統(tǒng)的人員來說，他們自然希望研發(fā)開發(fā)出來的每一款產(chǎn)品都能夠深受消費者的喜愛，因為這樣將便于他們拿到自己的獎金。

于是，營銷和研發(fā)的矛盾就變得尖銳起來。營銷要求的產(chǎn)品，可能研發(fā)人員考慮到開發(fā)難度大、周期長，不愿意去做。而研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品，營銷系統(tǒng)又可能會認為功能過于簡單平庸，投入市場后無法起到“一石激起千層浪”的轟動效果，而往往投入大量推廣資源后“石沉大?！?。

造成營銷與研發(fā)之間很多時候由合作者變成博弈者的原因，還在于雙方之間的結(jié)算方式。雙方共屬于一個集團公司，而研發(fā)和生產(chǎn)屬于上游，營銷屬于下游，相互之間為財務獨立核算。于是從狹隘的角度來考慮，研發(fā)和營銷又分別是供應商和銷售商之間的關系。

任何一個項目的研發(fā)都需要大量的資金投入，而研發(fā)成果如果不能轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟效益的話，則意味著前期投入無償貢獻給了GDP增長。因此，往往不管研發(fā)成果的好壞，不管產(chǎn)品的銷路如何，只要項目完成，都會要求營銷公司購買其成果。也就是說，項目的結(jié)果一定是由營銷公司來埋單的。

對于整個集團公司來說，這種結(jié)算模式，首先保證了研發(fā)投入的保底回收，而產(chǎn)品則可以通過營銷部門的努力實現(xiàn)一部分銷售。但是對于營銷部門來說，由于其也是財務獨立核算的單元，自然不愿意為此埋單，但是又不得不埋，于是只能打碎了牙齒往肚子里咽。這在一定程度上也造成了研發(fā)與營銷之間的尖銳矛盾。

為了實現(xiàn)更低的成本和更高的效益，研發(fā)往往會舉起屠刀在產(chǎn)品上狂砍成本。成本的降低往往也伴隨著產(chǎn)品競爭力的下降。冰箱中去掉啤酒架，對生產(chǎn)來說只能節(jié)省幾塊錢，但是由于其“牛鞭效應”，在市場上可能會貶值一百塊錢。研發(fā)部門從這種成本降低中得到了效益，但是營銷部門卻因為這樣的成本降低損失了利潤，從整個集團來說這種做法也是得不償失的。然而因為雙方結(jié)算模式的制約，這樣的事情還在每時每刻的發(fā)生著。

解決營銷與研發(fā)矛盾的核心，應該放在如何讓雙方互相理解、互相尊重上。改革激勵考核辦法，將兩者的利益掛在一起可以較好的促進雙方的友好合作和共贏。把產(chǎn)品在市場的銷售情況與營銷人員、研發(fā)人員的獎金掛鉤，將雙方捆綁在一起，成為利益共同體。

只有真正從利益上將研發(fā)與營銷捆綁在一起，才能夠真正改變營銷、研發(fā)之間地位不均等的問題，研發(fā)與營銷之間將是相濡以沫、共謀幸福的關系。