經(jīng)濟(jì)危機(jī)下集成吊頂廠家如何穩(wěn)定經(jīng)銷商

本網(wǎng)評(píng)論：全球遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲卷，此時(shí)集成吊頂廠家和集成吊頂經(jīng)銷商都坐立難安。

集成吊頂廠家的擔(dān)心：經(jīng)銷商捂緊錢袋子，不肯打款，不肯按計(jì)劃的進(jìn)行市場投入。更擔(dān)心他們關(guān)門歇業(yè)，使集成吊頂廠家的付出前功盡棄。在這個(gè)節(jié)骨眼上，經(jīng)銷商群體若是出現(xiàn)集體反水，降低與廠家的合作等級(jí)，拒不服從市場管理等等狀況，無疑是雪上加霜。

集成吊頂經(jīng)銷商的擔(dān)心：廠家能不能挺過這金融危機(jī)？自己墊付的那些費(fèi)用是否還能足額拿回來？庫存的產(chǎn)品是否能及時(shí)處理？畢竟，每一個(gè)廠家的突然倒閉，都或多或少的會(huì)帶死一群經(jīng)銷商。

因此，作為集成吊頂廠家來說，如何穩(wěn)定自己的經(jīng)銷商群體，以及確保廠商合作關(guān)系的持續(xù)，則成為當(dāng)前金融危機(jī)下的重點(diǎn)考慮了。

第一、給集成吊頂經(jīng)銷商以堅(jiān)定的信心

作為集成吊頂廠家，在經(jīng)銷商面前首先要做的就是堅(jiān)定信心，表明態(tài)度。并付諸一些具體的應(yīng)對措施。

那么，集成吊頂廠家老板具體應(yīng)向經(jīng)銷商群體表達(dá)哪些內(nèi)容呢，以下幾點(diǎn)，可供參考：

理性看待金融危機(jī)

金融危機(jī)是市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一個(gè)正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。以前有，今后也還會(huì)有。尤其要強(qiáng)調(diào)，金融危機(jī)只是階段性市場操作難度加大，但不會(huì)導(dǎo)致市場整體性的崩潰或是需求消亡。通俗點(diǎn)說，只是階段性災(zāi)難，而不是根本性毀滅。并且，通過度過這次金融危機(jī)，還將會(huì)為今后的其他類型市場危機(jī)積累經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對策略。

尋找積極因素

金融危機(jī)的出現(xiàn)，必然會(huì)影響現(xiàn)行的市場需求和運(yùn)行規(guī)律，從而導(dǎo)致新需求和新規(guī)律的出現(xiàn)，例如金融危機(jī)會(huì)導(dǎo)致農(nóng)村消費(fèi)者數(shù)量的增加，新型農(nóng)村消費(fèi)者的出現(xiàn)，城市化建設(shè)轉(zhuǎn)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)，政府優(yōu)惠性政策的持續(xù)出臺(tái)等等。冷靜對待，提早分析，這其中蘊(yùn)藏了許多新的商業(yè)機(jī)會(huì)和市場需求。

強(qiáng)調(diào)有利于自己的市場變局

金融危機(jī)爆發(fā)是宏觀因素，而不是集成吊頂廠家自身的問題，因此同行也肯定會(huì)面臨相同困境，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)自身的優(yōu)勢，反而能激發(fā)更強(qiáng)的斗志。生意好不好做，很大程度上與競爭對手的多少和動(dòng)作有關(guān)，表面上看起來很好做很能賺的生意，一旦競爭者數(shù)量多起來了，馬上也就沒什么錢賺了，現(xiàn)在鬧金融危機(jī)了，諸多同行都開始紛紛消極悲觀，牢騷滿天飛的時(shí)候，也就是說明在收縮戰(zhàn)線，在退縮。當(dāng)競爭對手退縮的時(shí)候，自然是進(jìn)攻最好的時(shí)候。

將信心高調(diào)地傳遞給集成吊頂經(jīng)銷商

給集成吊頂經(jīng)銷商信心不能完全靠口說，得有具體行動(dòng)。信心比黃金更重要，此時(shí)若是廠家的預(yù)算充足，完全可以做個(gè)關(guān)于金融危機(jī)的專場研討會(huì)，請非常知名的專家解說，營造出財(cái)大氣粗的景象和氣氛。如果費(fèi)用較少的話，則可考慮采取廠家高層進(jìn)行全國經(jīng)銷商巡回拜訪，各個(gè)安撫的方案，還可化解經(jīng)銷商之間串聯(lián)，導(dǎo)致消極情緒彌漫。若是費(fèi)用很少，可以做個(gè)關(guān)于金融危機(jī)的專題刊物，寄送給全國經(jīng)銷商。

這里有兩點(diǎn)需要注意的是：第一，廠家高層的表態(tài)和其下屬員工在經(jīng)銷商面前的態(tài)度得保持一致，可千萬別出現(xiàn)廠家老板語氣堅(jiān)定的說有能力有信心渡過難關(guān)，而廠家的業(yè)務(wù)人員卻在經(jīng)銷商面前說這下麻煩大了，我們廠這次可危險(xiǎn)了……必要時(shí)，得要通過嚴(yán)肅的紀(jì)律性來確保業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷商面前的態(tài)度問題；第二，盡可能早的趕在競爭對手前面，以此來對比其他廠家（競爭對手）在此方面的無動(dòng)于衷，讓經(jīng)銷商感受廠商對他們的重視和關(guān)心，比照其他廠家的消極或是回避思想，堅(jiān)定經(jīng)銷商加強(qiáng)與己方合作的信心。

第二、引導(dǎo)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移注意力

金融危機(jī)來了，集成吊頂經(jīng)銷商老板一般都唉聲嘆氣，憂心忡忡。作為廠家，在明確的表態(tài)后，緊接著要做的工作就是轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商的注意力。如何有效的應(yīng)對金融危機(jī)，作為廠家也不能馬上拿出一個(gè)成型的方案，這需要一個(gè)時(shí)間段去摸索和研究。在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，也不能讓經(jīng)銷商閑著，或是干等著廠家給辦法，得要迅速轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商的注意力。

那么，具體向哪里轉(zhuǎn)移呢？就是引導(dǎo)集成吊頂經(jīng)銷商去面對比金融危機(jī)更現(xiàn)實(shí)的危機(jī)、更可能解決的問題，例如稅務(wù)危機(jī)、內(nèi)部人事管理危機(jī)、成本控制問題、隱形虧損問題等等，這些危機(jī)或是問題，正是每個(gè)經(jīng)銷商老板每天都在面對的。其實(shí)，這金融危機(jī)是在天上飛的，目前還沒怎么完全落地。而前面所說的這些稅務(wù)及人事危機(jī)，卻是非?，F(xiàn)實(shí)的擺在老板面前的，也是讓經(jīng)銷商老板們很是頭疼的。以廣大私營經(jīng)銷商老板的自身能力水平而言，這些屬于管理層面的問題恰恰是其短板所在，也是制約許多經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的瓶頸所在。在以前，生意好做的時(shí)候，這類問題很容易被掩蓋過去，作為經(jīng)銷商老板也不太關(guān)心這些。再說了，即便想關(guān)心，也騰不出更多的精力出來?，F(xiàn)在鬧金融危機(jī)，生意清淡了，空閑的時(shí)間和精力多了，可以騰出手來處理這些事情了。

集成吊頂經(jīng)銷商老板所頭疼的這些稅務(wù)或是人事問題，在廠家這邊，卻不是個(gè)太難的事情。因?yàn)榻?jīng)銷商公司所面臨的許多問題，廠家在若干年前就已經(jīng)經(jīng)歷過了。在技術(shù)方面，完全具備對經(jīng)銷商的技術(shù)指導(dǎo)能力。廠家可考慮成立一個(gè)專項(xiàng)工作小組，專司為經(jīng)銷商解決這類稅務(wù)、人事、成本等方面的問題，以緩解經(jīng)銷商老板的燃眉之急，也是有效的轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商老板的注意力。若是廠家自身的技術(shù)手段有限，還可以考慮在外部引進(jìn)專業(yè)技術(shù)咨詢公司為經(jīng)銷商群體服務(wù)，這費(fèi)用成本均攤下來也花不了多少錢。但卻能贏得經(jīng)銷商的人心。

第三、借此機(jī)會(huì)建立全新的廠商合作模式

危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，目前的金融危機(jī)也可以作為改革現(xiàn)有廠商關(guān)系的良好契機(jī)。在傳統(tǒng)的廠商關(guān)系中，廠商雙方是以產(chǎn)品為紐帶，以利潤作為利益關(guān)聯(lián)點(diǎn)，措施無非是給產(chǎn)品、給政策、給費(fèi)用、安排旅游開會(huì)發(fā)獎(jiǎng)之類，同質(zhì)化現(xiàn)象非常普遍。結(jié)果是新產(chǎn)品越出越多，政策越來越優(yōu)惠，市場費(fèi)用投入越來越大，經(jīng)銷商的抱怨卻有增無減。這其實(shí)是條死路，因?yàn)闊o論怎么投入，客戶永遠(yuǎn)不會(huì)在單一利益層面承認(rèn)滿足。必然是胃口越搞越大，甚至在眾廠家之間互相挑唆，引起大家鷸蚌相爭。

現(xiàn)在鬧金融危機(jī)了，廠商之間傳統(tǒng)的利益分配結(jié)構(gòu)被打破，若是廠家不管不問，必然失信于經(jīng)銷商，若是單方面增加投入，一來存在成本問題，二來也沒法有效滿足經(jīng)銷商的胃口。其實(shí)，還有第三路可以走，就是建立全新的廠商合作模式。這里所指的全新廠商合作模式，是指廠商雙方在產(chǎn)品合作的基礎(chǔ)上，增加廠家對經(jīng)銷商的技術(shù)支持服務(wù)。這個(gè)技術(shù)不僅僅是產(chǎn)品銷售或是運(yùn)作技術(shù)，而是經(jīng)銷商公司整體提升的成套技術(shù)。

在中國，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是從私營個(gè)體戶的形態(tài)發(fā)展起來的，管理模式粗放，經(jīng)營手段簡單守舊。在競爭日益激烈的今天，已經(jīng)越來越顯現(xiàn)出其弊端所在，傳統(tǒng)形態(tài)的經(jīng)銷商正在以每年10％~20%的速度減少。于是，經(jīng)銷商的個(gè)體戶形態(tài)必須要向公司化形態(tài)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中，經(jīng)銷商必然需要大量的管理技術(shù)來支撐。這個(gè)時(shí)候，廠家應(yīng)該拿出自身的管理技術(shù)優(yōu)勢來，協(xié)助經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，重新建設(shè)經(jīng)銷商公司的前后臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的整體改造和提升，從根本上協(xié)助經(jīng)銷商站穩(wěn)腳跟，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。并且，從單純的經(jīng)營業(yè)績出利潤，轉(zhuǎn)向由經(jīng)營利潤和成本管控組成的雙向利潤穩(wěn)定體系。這種改造所應(yīng)對的，不僅僅是當(dāng)前的金融危機(jī)，而是現(xiàn)在和今后的一系列危機(jī)，是從根本上解決經(jīng)銷商公司的生存和持續(xù)發(fā)展問題。在經(jīng)銷商看來，這個(gè)是治本而非治標(biāo)。相比之下，這金融危機(jī)也就算不得什么了。再者，患難見真情，這樣的廠家才是值得長期合作下去的。對于廠家來說，這種協(xié)助經(jīng)銷商整體成長的新型廠商合作模式，必將是未來廠商關(guān)系的重要發(fā)展方向之一。值此金融危機(jī)之時(shí)，加以實(shí)施驗(yàn)證磨合，亦是良機(jī)所在。

第四、樣板的打造

任何一個(gè)廠家，也沒辦法在短期內(nèi)把所有經(jīng)銷商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造幾個(gè)樣板出來，然后再以樣板的力量來影響更多的經(jīng)銷商，為后期的逐層實(shí)施打下基礎(chǔ)。作為廠家，在明確相關(guān)的金融危機(jī)應(yīng)對策略或是對經(jīng)銷商公司化思路之后，接下來就得要選擇樣板，集中精力把這幾家樣板經(jīng)銷商的工作實(shí)施到位。然后以區(qū)域現(xiàn)場會(huì)，樣板經(jīng)銷商全國巡講的形式，在全體經(jīng)銷商群體中實(shí)施傳播，擴(kuò)大影響，以此來轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商對金融危機(jī)的注意力，以及推動(dòng)更多的經(jīng)銷商加入到公司化改造的項(xiàng)目中來。

文/張英