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集成吊頂企業(yè)：用“軟激勵”留住員工

2012-07-30 來源：中國集成吊頂網(wǎng) 責(zé)任編輯：喬木瀏覽數(shù)：444次手機(jī)訪問：集成吊頂在線

【中國集成吊頂網(wǎng)】前言：如今集成吊頂市場競爭的加劇給集成吊頂企業(yè)帶來重壓，同時也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調(diào)高任務(wù)指標(biāo)，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而最后并沒有出現(xiàn)我們希望看到的結(jié)果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運營效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下，而導(dǎo)致員工離職的一個重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況?為什么我們的集成吊頂企業(yè)付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感?在筆者看來，這是我們的激勵機(jī)制出了問題。很多集成吊頂企業(yè)往往過于注重“硬激勵”，而忽略了“軟激勵”。這種“軟激勵”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對員工的關(guān)懷。

企業(yè)文化促進(jìn)員工能量的發(fā)揮

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報酬的需求。而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求。現(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟(jì)人”假說過度到“社會人”假說，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實際運營過程中遠(yuǎn)非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

物質(zhì)層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實現(xiàn)，而精神層面的需求則通過企業(yè)文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)員工能量的發(fā)揮，進(jìn)而提高組織的運營效率，推動企業(yè)健康、良性發(fā)展。反之則會產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團(tuán)隊協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動了EAP項目(員工幫助計劃)，對員工進(jìn)行健康管理，在很大程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。

企業(yè)文化絕不應(yīng)停留在口號上

很多集成吊頂企業(yè)已認(rèn)識到了企業(yè)文化對員工能量、對公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚，但往往形式大于內(nèi)容。我們可以在很多場合聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營企業(yè)制定了“尊重個人”的企業(yè)文化，但實際情況是員工利益經(jīng)常被漠視，很多事情是老板一個人說了算，員工的訴求得不到回應(yīng)。這種對內(nèi)對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化，與其有，不如沒有。

企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過程的每一個環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括“肯定個人尊嚴(yán)、實施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個人的成長和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感”等。

給員工以自主權(quán)

給員工以充分的自主權(quán)，能夠最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。李寧公司之所以被評為2010年最佳雇主，在于在履行對內(nèi)社會責(zé)任方面具有代表性，其最具有創(chuàng)新性的舉措便是實施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運動俱樂部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務(wù)管理人員(司庫)，活動經(jīng)費大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進(jìn)了交流，建立了信任，同時也培養(yǎng)了組織才能。

員工自主的另一個舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀(jì)80年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時或每周40小時工作時間的前提下，讓他們自己確定上班時間。例如IBM公司設(shè)有50多個促進(jìn)員工工作生活平衡的計劃，其主要內(nèi)容之一就是實行靈活工作機(jī)制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。

傳統(tǒng)的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業(yè)文化可以彌補(bǔ)這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發(fā)揮不竭的源泉，幫助企業(yè)在追求速度的同時，提高發(fā)展的質(zhì)量。企業(yè)主們，請你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關(guān)懷員工吧。