從上汽與雙龍的事件可以看到，首先是我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)正在一步一步做大做強(qiáng)，我國(guó)的汽車企業(yè)的綜合實(shí)力也在不斷的提高，一部分龍頭企業(yè)已經(jīng)具備了并購(gòu)國(guó)外汽車品牌或整車廠家的實(shí)力，這也是我國(guó)汽車正在走向世界，進(jìn)一步擴(kuò)大影響力的表現(xiàn)。
但在進(jìn)行并購(gòu)行為之前，我國(guó)的汽車企業(yè)還是應(yīng)該更全面深入的了解收購(gòu)對(duì)象的詳細(xì)情況以及其所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)及人文地理等情況，以便于更好的把控其發(fā)展態(tài)勢(shì)；對(duì)并購(gòu)對(duì)象的定位和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃，并將可能發(fā)生的影響因素進(jìn)行通盤(pán)的考慮，才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。上汽作為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，不免會(huì)被螃蟹殼扎到，但這種行為還是值得鼓勵(lì)，當(dāng)然其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更值得借鑒。
就目前的情況倒推，上汽確實(shí)不值得對(duì)韓國(guó)雙龍汽車進(jìn)行并購(gòu)。但是拋去事后諸葛亮的心態(tài)，當(dāng)初并購(gòu)雙龍作為上汽集團(tuán)著手進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作也未嘗不可。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)車企終究要擺脫以單一產(chǎn)品(整車或散件)出口為傳統(tǒng)外向型發(fā)展的模式，走向以資本輸出的國(guó)際化模式，未來(lái)中國(guó)車企在積淀相當(dāng)技術(shù)實(shí)力后還可以用技術(shù)、資本和產(chǎn)品的混合輸出模式進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作。
而對(duì)于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)作，楊永亮曾表示有三大能力是成功的關(guān)鍵，即管理全球性企業(yè)的視角和運(yùn)作的能力、具備執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)、整合能力。而能否讓被收購(gòu)企業(yè)認(rèn)同收購(gòu)企業(yè)的的文化也十分重要。
回過(guò)頭來(lái)看上汽的這次挫折，這是一次具有開(kāi)拓意義的嘗試。上汽算是為整個(gè)中國(guó)汽車行業(yè)邁出的這充滿風(fēng)險(xiǎn)的一步。對(duì)于沒(méi)有太多國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)車企，各種磨難、坎坷是不能回避的必要經(jīng)歷。
