營銷一定要快

從成本上來看，市場快速突破是代價最低的營銷方式

    就如同在十分鐘內(nèi)用猛火燒開水，比用一天時間用溫火燒水更節(jié)省能源，市場快速突破是代價最低的營銷方式。所以要啟動市場要保證有足夠的投入外還需要能能集中使用，快速突破。有些企業(yè)做市場舍不得、或者沒有信心不敢投入，總是不斷“試探”地小額使用資源，結(jié)果是錢沒少花而效果不佳。做市場就是做勢，只要找到有效的模式，就是敢于在短時間內(nèi)強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。做市場最難受的就是：市場不溫不火，投入不多不少；追加投入心里沒底，不做投入心有不甘。

    從就對競爭的有效性來看，速度可以抗擊規(guī)模

    卡西歐經(jīng)營模式是“以速度抗擊規(guī)?！崩碚摰慕?jīng)典案例。當年卡西歐剛進入市場時，發(fā)現(xiàn)在電子計算器市場，第一方陣以索尼、日立為代表；第二方陣以松下、東芝為代表；第三方陣以夏普為代表。這等于說剛創(chuàng)業(yè)就一頭撞在了這些巨無霸身上。但他們仔細研究發(fā)現(xiàn)在這個市場上，獨占鰲頭的是夏普。因為夏普的經(jīng)營方式不一樣，他以比別人更快的速度推出新款，實現(xiàn)暴利。等別人也推出新款時，他早已準備放量，量一上去，單價就往下走，然后再把量存起來。等對手剛推出新款，他已經(jīng)存量了。等到對手也跟進存量時，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高產(chǎn)量，以50%的速度拉低售價。這種方式競爭太有力量了。最后，夏普占市場份額30%。

    卡西歐看到夏普的這種運作方式，認為自己只能比夏普做得更快，才有贏的余地。于是決定以50%的速度更新品種，以200%的速度拉高產(chǎn)量，以100%的速度拉低售價。5～6年時間，卡西歐從一個很小的企業(yè)做起，以這種方式，最終打敗了這些巨無霸，占有市場份額的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司紛紛退出了這個市場。由此我們可以看出，企業(yè)特別是中小企業(yè)在應對競爭的時候，一定要有速度！

    時間是最重要的營銷資源

    我們提到的營銷資源時，能看到的多是產(chǎn)品毛利空間、人員的投入、品牌的拉動力等，但在我看來，首先應該充分利用和挖掘的是時間資源，因為時間最沒有“彈性”，這才是最重要的資源。日本的許多企業(yè)很看重時間資源，例如開會，他們最講究開會效率，絕不開無用的會，他們每次開會之前，都在會議室里張貼本次會議的成本，多少人參加、開多長時間、每小時工時費用，最后累計起來公布，使主持會議的人和參加會議的人心中有數(shù)，開短會，開高效率的會，不說廢話。日本的會議室不像我們國內(nèi)這么舒適，而是十分簡陋，不但無煙無茶，而且沒有椅子，開會的人都站著開，用簡陋的條件控制會議的長度，管理時間資源，提高開會的效率。我們的業(yè)務人員在向總部要促銷政策時，你有沒有考慮使你每天一兩個小時的晨會開的更有效率一點？如果真的重視時間作為營銷資源的價值，比如在新品上市時，我們?nèi)裟芤宰羁斓乃俣蠕伒浇K端、快速上架、快速有效的開展消費者拉動，我們就會省掉許多應對競爭需要營銷資源投入，您說是吧？

    沒有速度的風險才是最大的風險

    速度快了會增加風險，就如同在高速路上開車更難捌彎，但沒有速度的風險才是最大的風險，你停在高速路上風險也不見得??！在IT行業(yè)有個案例，說在電子計算機發(fā)展的早期，市場上的產(chǎn)品以大型機為主。直到20世紀70年代末80年代初，個人電腦（PC機）才開始快速發(fā)展。為了順應這一潮流，1980年，大型機的主要廠商IBM開始推出自己的PC機。為了加快上市速度，IBM決定從外面采購操作系統(tǒng)安裝在自己品牌的個人電腦上。開始他們看中了擁有當時最先進的操作系統(tǒng)CP/M的數(shù)碼研究（Digital Research）公司，但數(shù)碼研究公司覺得IBM的PC機上市時間太倉促，自己沒有足夠的時間來改進CP/M，因而拒絕了IBM的要求。這樣，微軟獲得了這個大訂單。可是比爾•蓋茨同樣沒有時間開發(fā)新的產(chǎn)品。于是，他走了個捷徑：買下了CP/M的克隆版本Q-DOS然后升級成MS-DOS，把它賣給IBM。此后，微軟把MS-DOS安裝到其他跟IBM兼容的機器上，如康柏，從而為日后成為世界第一大軟件公司奠定了基礎。